Cómo estructurar los datos de una empresa

Seis fuentes, tres respuestas distintas

En una reunión de dirección alguien pregunta cuántos pedidos se sirvieron fuera de plazo el mes pasado. Logística dice 62. Atención al cliente dice 87. El responsable comercial tiene 54 apuntados. Ninguno de los tres miente: cada área cuenta lo que ve desde su sistema, con su criterio y con su calendario.

Es el síntoma clásico de una empresa con muchos datos y ninguna estructura. La información está, pero no hay ningún acuerdo sobre qué significa. Estructurar los datos consiste, sobre todo, en cerrar ese acuerdo.

Estructurar no es ponerlo todo en un mismo sitio

Hay una confusión habitual: pensar que el problema se resuelve moviéndolo todo a un mismo fichero o a un mismo sistema. No funciona así. Una empresa puede tener seis sistemas distintos y estar perfectamente estructurada, y puede tenerlo todo en uno solo y seguir sin saber cuántos pedidos ha servido a tiempo.

Lo que hace falta es:

• saber dónde vive cada dato y quién lo mantiene,
• tener una sola definición para cada indicador,
• disponer de un modelo donde esas definiciones se calculen siempre igual,
• y unas cuantas reglas de mantenimiento para que esto no se degrade a los seis meses.

Paso 1. El inventario de fuentes

Es el trabajo menos lucido y el que más problemas evita. De cada fuente hay que anotar seis cosas: nombre, sistema donde vive, responsable, frecuencia de actualización, formato de salida y qué indicadores alimenta.

Un inventario típico de una empresa de 80 personas tiene entre 8 y 15 fuentes. Cuando lo hago, casi siempre ocurren tres cosas:

1. Aparecen dos o tres fuentes que nadie había mencionado, normalmente ficheros que mantiene una sola persona desde hace años.
2. Se descubre que hay datos duplicados en dos sistemas, con valores que ya no coinciden.
3. Se detecta alguna fuente crítica sin ningún responsable asignado.

Estos tres hallazgos, por sí solos, ya justifican las dos semanas que cuesta hacer el inventario.

Paso 2. Una definición por indicador

Aquí se gana o se pierde el proyecto. Vuelve al ejemplo del principio: "pedido servido a tiempo". Antes de contar nada hay que responder:

• ¿Se mide por fecha de salida del almacén o por fecha de entrega al cliente?
• ¿Los fines de semana y festivos cuentan como días de plazo?
• Un pedido servido en dos expediciones, ¿se considera servido cuando sale la primera o la última?
• ¿Los pedidos anulados entran en el denominador?

Cuatro preguntas, una tarde de reunión, y las tres cifras de la reunión de dirección pasan a ser una. El resultado se escribe en un diccionario de indicadores como este:

• Servicio a tiempo — pedidos entregados dentro de la ventana comprometida sobre pedidos entregados, contado en días laborables. Fuente: transporte. Responsable: dirección de operaciones.
• Margen bruto — ventas netas de devoluciones menos el coste de compra de la referencia. Fuentes: ventas y compras. Responsable: dirección financiera.
• Cliente activo — cliente con al menos un pedido facturado en los últimos 12 meses. Fuente: facturación. Responsable: dirección comercial.
• Rotura de stock — referencia con stock disponible cero y demanda registrada el mismo día. Fuente: almacén. Responsable: dirección de operaciones.

Tres reglas para el diccionario: cada indicador tiene un único responsable, cada definición se escribe en una frase que entienda alguien de fuera del departamento, y cualquier cambio queda fechado. Si un indicador necesita dos definiciones porque finanzas y operaciones lo usan distinto, se crean dos indicadores con nombres distintos. Nunca un nombre con dos significados.

Paso 3. Un modelo que se entienda

Con las fuentes inventariadas y los indicadores definidos, hace falta un lugar donde todo eso se calcule de forma consistente. Cuatro decisiones determinan si el modelo aguantará el crecimiento.

Granularidad. A qué nivel de detalle se guarda cada cosa: la línea de pedido, el pedido o el resumen diario. Guardar el mayor detalle que se pueda mantener permite responder preguntas futuras sin rehacer nada.

Claves comunes. El mismo cliente no puede ser tres clientes distintos porque está escrito de tres maneras. Hace falta un identificador único por cliente, por producto y por centro, y una tabla que recoja las equivalencias entre sistemas. Ese trabajo de datos maestros es aburrido y es el que hace que las cifras cuadren.

Calendario. Un calendario propio con días laborables, festivos, semanas y periodos fiscales evita que cada informe haga su propia interpretación de "mes anterior".

Jerarquías. Producto, familia, categoría. Tienda, zona, país. Definirlas una vez permite pasar del resumen al detalle sin construir un informe nuevo cada vez.

Paso 4. Gobernanza mínima viable

La gobernanza tiene mala fama porque se asocia a comités y documentos que nadie lee. En una empresa de tamaño medio bastan cuatro reglas:

1. Cada indicador tiene un propietario con nombre y apellidos, que es quien aprueba los cambios de definición.
2. Los cambios se documentan con fecha y motivo. Dos líneas son suficientes.
3. Revisión trimestral de media hora: qué indicadores ya no se usan, cuáles faltan, qué definiciones han quedado obsoletas.
4. Permisos por perfil, no por persona. Cuando alguien cambia de rol, los accesos le siguen sin trabajo extra.

Un plan de treinta días

Días 1 a 10. Inventario. Lista de fuentes, responsables y frecuencias. Marca las tres más críticas para el negocio.

Días 11 a 20. Definiciones. Elige los ocho o diez indicadores que aparecen en las reuniones de dirección y cierra su definición. No más de diez: si pones treinta, no cerrarás ninguno.

Días 21 a 30. Primera prueba. Calcula esos indicadores para un periodo ya cerrado y compáralos con lo que dice cada sistema de origen. Las diferencias que aparezcan son el mapa exacto del trabajo pendiente.

Al cabo de un mes no tendrás la estructura terminada, pero tendrás algo más valioso: saber exactamente dónde están los problemas y cuánto cuesta resolverlos.

Señales de que la estructura no aguanta

• Las reuniones empiezan discutiendo de dónde sale cada cifra.
• Hay un fichero que "es el bueno" y todo el mundo sabe dónde está, pero nadie sabe quién lo mantiene.
• Cada área tiene su recuento de clientes activos.
• Nadie puede decir con certeza cuándo se actualizaron los datos por última vez.
• Cuando se va una persona concreta, hay informes que dejan de salir.

Si reconoces tres o más, el problema ya no es de ficheros: es de estructura.

Qué no hace falta hacer

No hace falta migrarlo todo. No hace falta un proyecto de doce meses. Y sobre todo no hace falta decidir con qué se visualizará antes de saber qué preguntas hay que responder. El orden correcto es preguntas, definiciones, modelo y, solo entonces, pantallas.

Si quieres una revisión de tus fuentes y de tu diccionario de indicadores, escríbeme. El diagnóstico inicial es gratuito y lo entrego en menos de una semana.